14 de febrero de 2026 · 6 min de lectura
Cómo evaluamos startups en fase temprana
Nuestro proceso de due diligence en seed: cuatro semanas, cuatro preguntas, una decisión clara. Lo que miramos, en qué orden y por qué.
Una due diligence en seed no es una due diligence reducida — es una distinta. Las preguntas que importan en Serie B (cohortes, LTV/CAC, churn por segmento) no tienen sentido cuando la empresa lleva nueve meses. Aplicar ese marco solo añade fricción y enseña al founder a contar la historia que el inversor quiere oír.
Nuestro proceso se organiza en cuatro semanas y cuatro preguntas. Primera semana: ¿es real el problema? Hablamos con potenciales clientes que el founder no conoce. Si el dolor existe sin necesidad de explicarlo, sigue. Si hay que evangelizar, normalmente paramos.
Segunda semana: ¿es real la solución? Probamos el producto, leemos el código si aplica, miramos cómo está construido el primer flujo de venta. No buscamos perfección — buscamos rastros de juicio. Cómo se priorizó, qué se descartó, qué quedó deuda técnica consciente y qué quedó por accidente.
Tercera semana: ¿es real el equipo? Hacemos referencias profundas. No solo a quienes el founder propone — también a quienes han trabajado para él, a quien le ha vendido algo, y a quien le ha dicho que no. Esa triangulación es lo que evita los errores más caros.
Cuarta semana: ¿es defendible la ventaja? Aquí pensamos en cinco años, no en doce meses. Qué cambia en el mercado cuando esta empresa funciona, qué hacen los incumbentes, qué nuevos entrantes aparecen. Una empresa puede ser un buen negocio sin ser una buena inversión venture — y separar esos dos casos es parte del trabajo.
Al final de las cuatro semanas, la decisión se toma en una conversación corta entre socios. No hay comités numerosos ni votaciones. Si invertimos, el dinero llega rápido. Si no, explicamos por qué con el mismo nivel de detalle. Para el founder, ambas respuestas son útiles — la única respuesta inútil es el silencio.